„Wir können es uns nicht leisten, dass Wissen verloren geht“
Wie organisiert Einbecks wichtigster Arbeitgeber, KWS, den Wissenstransfer, wenn Mitarbeiter ausscheiden? Wie sorgt das Unternehmen dafür, dass genügend Nachwuchs bereit steht? Dazu der zweite Teil des Interviews mit dem Personalexperten Nils Leonhardt, Lead of Business Partners HR.
Vielen Unternehmen steht eine Ruhestandswelle bevor, weil die geburtenstarken Jahrgänge ins Rentenalter kommen. Wie ist die Situation bei KWS?
Das Thema betrifft uns ebenfalls – wenn auch nicht so stark wie manch andere Firma. 13 Prozent unserer 2.100 Mitarbeiter in Deutschland sind mindestens 56 Jahre alt.
Wie gehen Sie damit um?
Besonders in unserem Kerngeschäft, der Pflanzenzüchtung, betreiben wir eine sehr langfristige Nachfolgeplanung. Gerade in diesem Beruf ist es ja so, dass die Mitarbeiter mit wachsender Erfahrung immer besser werden. Wir können es uns deshalb nicht leisten, dass jemand in Rente geht und das Wissen verloren geht.
Wie verhindern Sie das?
Wenn wir zum Beispiel wissen, dass Herr oder Frau X in einigen Jahren in den Ruhestand geht, dann identifizieren wir schon heute mögliche Kandidaten, die für die Nachfolge in Frage kommen, und bereiten sie gezielt auf die kommende Aufgabe vor. Dabei hilft uns unser langfristiges Geschäftsmodell. Bevor etwa eine neue Zuckerrübensorte auf den Markt kommt, können zehn Jahre vergehen. Damit sind wir weniger von kurzfristigen Entwicklungen abhängig als beispielsweise ein Handyhersteller.
Wie sieht die Vorbereitung in der Praxis aus?
Bei der Personalentwicklung geht der Trend weg von klassischen Seminaren und hin zum Training on the Job. Das bedeutet, dass wir möglichen Nachfolge-Kandidaten schrittweise mehr Verantwortung übertragen - zunächst für ein überschaubares Team, dann für eine kleine Abteilung und irgendwann vielleicht für eine große Abteilung. Allerdings ist mit der Entwicklungsplanung keine Garantie verbunden. Wir schauen jedes Jahr, wie sich die Kandidaten entwickeln. Besonders achten wir bei der Nachfolgeplanung auf Bereiche, in denen mehrere Mitarbeiter in kurzer Folge ausscheiden oder in denen Schlüsselpositionen neu zu besetzen sind.
Was tun Sie sonst noch, um Wissensverlust vorzubeugen?
Wir pflegen Wissensdatenbanken und dokumentieren so genannte Desktop-Procedures. Dabei halten wir die einzelnen Arbeitsschritte einer Tätigkeit kleinteilig fest. Ein gutes Beispiel ist der Prozess vom Einkauf bis zur Finanzbuchhaltung, wo wir wortwörtlich jeden Klick von der Bestellung bis zur Bezahlung eines Produkts dokumentieren. So ist für jeden nachvollziehbar, was zu tun ist.
Langfristige Nachfolgeplanung setzt genügend Nachwuchs voraus – wie gewinnen den?
Die KWS bildet immer über den eigenen Bedarf aus – am Unternehmenssitz in Einbeck stellen wir jedes Jahr rund 35 bis 40 neue Auszubildende ein. Wir machen das zum einen, weil wir als großer Arbeitgeber etwas für die Ausbildung in der Region tun wollen. Zum anderen kommt es aber auch vor, dass Auszubildende nach ihrer KWS-Zeit zunächst bei anderen Unternehmen arbeiten – und später zu uns zurückkehren. Ein gutes Beispiel ist unsere Ausbildungsleiterin für den kaufmännischen Bereich. Die Kollegin hat vor mehr als 20 Jahren ihre Ausbildung bei der KWS absolviert. Dann hat sie das Unternehmen für mehr als 15 Jahre verlassen und ist seit kurzem wieder an Bord. Für Hochschulabsolventen bieten wir ein zweijähriges Traineeprogramm mit internationalen Hospitationen an. Zu diesem Programm gehören verschiedene Benefits – von Unterstützung bei der Wohnungssuche bis zu sozialen Aktivitäten. Mit einem Buddy-Programm sorgen wir außerdem dafür, dass Einsteigern der Start im Unternehmen möglichst leicht fällt. Konkret heißt das: Wir stellen jedem neuen Trainee einen erfahreneren Trainee an die Seite. So findet man schnell Anschluss an das Netzwerk.
Mehr zum Thema:
„Wir haben weniger Bewerber als vor einigen Jahren“
(Teil 1 des Interviews mit Nils Leonhardt)
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| "Zukunft säen" lautet das Motto bei KWS. Ähnlich wie die Pflanzenzüchtung sei auch die Nachfolgeplanung für ausscheidende Mitarbeiter ein langfristiges Geschäft, berichtet Personalexperte Nils Leonhardt. |
Vielen Unternehmen steht eine Ruhestandswelle bevor, weil die geburtenstarken Jahrgänge ins Rentenalter kommen. Wie ist die Situation bei KWS?
Das Thema betrifft uns ebenfalls – wenn auch nicht so stark wie manch andere Firma. 13 Prozent unserer 2.100 Mitarbeiter in Deutschland sind mindestens 56 Jahre alt.
Wie gehen Sie damit um?
Besonders in unserem Kerngeschäft, der Pflanzenzüchtung, betreiben wir eine sehr langfristige Nachfolgeplanung. Gerade in diesem Beruf ist es ja so, dass die Mitarbeiter mit wachsender Erfahrung immer besser werden. Wir können es uns deshalb nicht leisten, dass jemand in Rente geht und das Wissen verloren geht.
Wie verhindern Sie das?
Wenn wir zum Beispiel wissen, dass Herr oder Frau X in einigen Jahren in den Ruhestand geht, dann identifizieren wir schon heute mögliche Kandidaten, die für die Nachfolge in Frage kommen, und bereiten sie gezielt auf die kommende Aufgabe vor. Dabei hilft uns unser langfristiges Geschäftsmodell. Bevor etwa eine neue Zuckerrübensorte auf den Markt kommt, können zehn Jahre vergehen. Damit sind wir weniger von kurzfristigen Entwicklungen abhängig als beispielsweise ein Handyhersteller.
Wie sieht die Vorbereitung in der Praxis aus?
Bei der Personalentwicklung geht der Trend weg von klassischen Seminaren und hin zum Training on the Job. Das bedeutet, dass wir möglichen Nachfolge-Kandidaten schrittweise mehr Verantwortung übertragen - zunächst für ein überschaubares Team, dann für eine kleine Abteilung und irgendwann vielleicht für eine große Abteilung. Allerdings ist mit der Entwicklungsplanung keine Garantie verbunden. Wir schauen jedes Jahr, wie sich die Kandidaten entwickeln. Besonders achten wir bei der Nachfolgeplanung auf Bereiche, in denen mehrere Mitarbeiter in kurzer Folge ausscheiden oder in denen Schlüsselpositionen neu zu besetzen sind.
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| Nils Leonhardt. Foto: KWS |
Wir pflegen Wissensdatenbanken und dokumentieren so genannte Desktop-Procedures. Dabei halten wir die einzelnen Arbeitsschritte einer Tätigkeit kleinteilig fest. Ein gutes Beispiel ist der Prozess vom Einkauf bis zur Finanzbuchhaltung, wo wir wortwörtlich jeden Klick von der Bestellung bis zur Bezahlung eines Produkts dokumentieren. So ist für jeden nachvollziehbar, was zu tun ist.
Langfristige Nachfolgeplanung setzt genügend Nachwuchs voraus – wie gewinnen den?
Die KWS bildet immer über den eigenen Bedarf aus – am Unternehmenssitz in Einbeck stellen wir jedes Jahr rund 35 bis 40 neue Auszubildende ein. Wir machen das zum einen, weil wir als großer Arbeitgeber etwas für die Ausbildung in der Region tun wollen. Zum anderen kommt es aber auch vor, dass Auszubildende nach ihrer KWS-Zeit zunächst bei anderen Unternehmen arbeiten – und später zu uns zurückkehren. Ein gutes Beispiel ist unsere Ausbildungsleiterin für den kaufmännischen Bereich. Die Kollegin hat vor mehr als 20 Jahren ihre Ausbildung bei der KWS absolviert. Dann hat sie das Unternehmen für mehr als 15 Jahre verlassen und ist seit kurzem wieder an Bord. Für Hochschulabsolventen bieten wir ein zweijähriges Traineeprogramm mit internationalen Hospitationen an. Zu diesem Programm gehören verschiedene Benefits – von Unterstützung bei der Wohnungssuche bis zu sozialen Aktivitäten. Mit einem Buddy-Programm sorgen wir außerdem dafür, dass Einsteigern der Start im Unternehmen möglichst leicht fällt. Konkret heißt das: Wir stellen jedem neuen Trainee einen erfahreneren Trainee an die Seite. So findet man schnell Anschluss an das Netzwerk.
„Wir haben weniger Bewerber als vor einigen Jahren“
(Teil 1 des Interviews mit Nils Leonhardt)
